前面已经讲到，电镀生产是一个多流程的生产过程，需要管理的项目较多，涉及多个部门和较长的流程，实行全面的管理需要很大的精力和时间，需要较多的人力资源。但是，聪明的管理者会发现，这些部门和流程的管理指标是不一样的，资源配置也不是完全平均的，出现问题的概率也是不一样的。任何一个管理者都会经常到那些经常出毛病的部门或流程去。出问题概率高的地方，也是管理者出现率高的地方。这自然是符合重点管理概念的。这样说来，哪里出问题多就往哪里跑就行了，不需要什么高深的技巧了吗?
但是，恰巧所有管理者都会有这样的抱怨，说自己成了“救火队员”，老是跑火场。也就是说，谁也不愿意总是跑有问题的地方，面对同样的问题。
出问题多的地方是不是就是管理的要点呢?不是，这是很多人都可以正确回答的问题。但是出问题多的地方可以是管理的切入点。
通过以下一个案例来分析这个问题：
一家电镀企业生产线上照明的灯泡老是烧坏，几乎每个夜班都要换几个，电工换烦了，反映到经理那里，经理如何处理这样的问题呢?因经理有许多重要的事要做，于是简单地回答“多买一些灯泡不就完了，这些事也来找我?”因为他知道这不是管理的要点，他还有许多更重要的事在操心。
等一个月下来发现，500W的灯泡多用了几十个，他想，一年下来是不是要多用几百个?这就是不能不管的问题了。如果这样的问题总是出现，而没有合理的措施加以解决，那还要管理者做什么?一个用心的管理者会思考：灯泡因为不亮可以随时发现，所以总是通过更换临时解决了，那是不是有一时发现不了而又确实存在的故障呢?这位经理就是这么想的，他决定先解决这个灯泡为什么老是坏的问题。找来电工后，先一起查线路，用钳式电压电流计检查线路是不是正常，有没有因漏电导致的电压偏高或间歇性短路，再买来不同品牌的灯泡委托质量部门进行质量检查，经过认真检查后，重新排布了线路，并更换为防爆灯泡。
在做完这些事后，他想，是不是还有类似烧灯泡的问题还没有被发现呢?于是要求设备管理部门将电镀生产线上的所有用电器、主设备和辅助设备进行一次全面的检查，结果发现有些循环过滤机有滴漏现象，因为电镀生产现场总是湿淋淋的，不容易发现，如果任其下去，出现大的跑漏时，让上千升的镀液跑到排水沟里，那问题就严重了，于是及时对有泄漏的循环过滤机进行了维修，解决了滴漏的问题。他进一步想，这么多设备完全依靠设备部门的人来检查和维修，不仅人手不够，而且不要可能做到及时发现，于是建立起设备日常监护分配到工作现场的操作者的制度。在设备上挂上标识，标出责任人，这样一来，设备一有问题，可以最快地反．映到维修部门，提高了设备的完好率。
这个事例告诉人们，出问题的地方是管理的切入点，这个出问题的地方或流程或部门是电镀生产中的薄弱环节，从分析这个薄弱环节入手，解决掉出现的问题，可以收到举一反三的效果。
这个事例也告诉人们管理不可浅尝辄止。如果批准多买灯泡就完事，或者进一步买质量好的灯泡，都达不到发现循环过滤机滴漏的效果。要深入一步，将与所出问题有关联的方方面面都加以考虑，并且联想与之类似而又不易发现的问题，这就是优秀的管理者高人一筹的地方。 |
