在简要地介绍了有关管理的某些学派和理论后，难免让读者觉得管理是一门枯燥和远离大众的学问。是投资者、老板和上级才不得不关注的知识。但是，并不是所有的投资者和老板都管理好了自己的企业。这其中的原因就是他们将管理只当作是自己的特权，而没有理解管理的精要。能不能做好管理，有很多学问和处事的经验包含在其中，有着许多可圈可点的故事。好的管理者，往往能在管理中运用自己的智慧，可以说是乐在其中，决不会是枯燥的。
管理的精要是要让组织中的所有成员都能清楚自己目标和组织的总目标，并为实现这些目标进行创造性的劳动。凡是有创意的地方，就会有好的管理。
作为管理者，一定要清楚自己需要的是什么，也就是自己的目标是什么。同时清楚自己为达到这些目标要做些什么和怎么做。管理决不是强调管理者的权威性和发号施令那么简单，但也决不是高深莫测的学问和神秘难求的技巧。尤其是一线的生产管理，有了明确的目标，知道做什么和怎么做，管理起来就会得心应手。
现在已经有更多的人知道“管理也是生产力”的道理。并且也有越来越多的人知道管理不仅仅是管理人员的事。一个管理优秀的企业，全体人员都是管理者。如果将操作人员当做被管理者，那是最初级的管理水平，可以断言，这种企业不会有长期的稳定和发展。
现今的理念指的是生产者、技术人员、管理人员，都要懂管理，都是管理者。生产的组织就是一项重要的管理工作。以前读日本电镀专家友野理平先生的著作《实用电镀手册》，对他在管理一章中大谈生产者的情绪和意欲不是很理解，最近读到美国人拉让尼克的《公司治理与产业发展》才知道，日本人很早就在生产的一线管理上扬弃了欧美的做法，创造了一种以人为本的一线生产管理模式，得到了世界的公认。
因此，在进行生产组织的设计的时候，第一件要做的事，就是人力资源的设计。有没有从事这项工作的人力资源，是做任何工作能否成功的关键。没有充分的人力资源的准备就启动一个项目或一个工程，恐怕就会事倍功半。
不可以事到临头再找人，要有人力储备和人力培训的意识，有再学习的机制和动力。我们写着这本书，读着这本书，其实就是人力资源的投入。
无论你是一线的操作工人，还是现场的技术主管，也不论你是部门的经理，还是企业的老板，如果对所要从事的工作，所做的事知其然，又知其所以然，那就没有什么事是做不好的。
但是，现在很多电镀企业并不是这样的。他们非常依赖供应商提供的技术服务，操作工人是绝对不允许动任何镀液和设备的，只按流程操作就行了。不只是电镀企业，现在很多企业的管理文件都是这样规定，但是这并不是最先进的管理方式。创造了美国汽车王国的老福特曾经说：“我只．需要工人的一双手，而不需要他们的头脑。”美国的这种管理理念曾经被卓别林在《摩登时代》中做了最形象的诠释，那就是工人最终成为机器的一部分，甚至只是机器的附属物。这已经被证明是错的。但是还有很多企业家在重复着这种错误。 |
